數位光點 ─ 偏鄉數位關懷

金融風暴後， 各國經濟逐漸回暖， 企業籌資活動也隨著景氣的回升而日漸熱絡， 根據PricewaterhouseCoopers Hong Kong最新的調查報告顯示，2009年全球最大的IPO市場是位於亞洲的香港，香港2009年首次公開發行新股（IPO）集資規模高達2,437億港幣，預計2010年將超過3,000億港幣，繼續蟬連寶座。而台灣資本市場的熱絡程度也是過去幾年來的罕見現象，以2008年起推動的「外國企業來台上市」為例，迄今已有49家企業申報輔導中。以此觀之，在可預見的未來，亞洲會是全球資金聚集重鎮，台灣如何把握這一波全球資金輪動，並藉此帶動經濟及產業發展，是目前最重要的課題。

台灣產業升級 走向高科技籌資中心

以向來被視為台灣經濟命脈的高科技產業來說，總統府財經諮詢小組於2009年11月提出的「高科技產業籌資中心」構想若能紮實推行，將有助於使台灣成為全球資金聚集之平台。畢竟，台灣高科技產業除了具備完整的產業鍊、在台灣資本市場佔有重要地位、投資人對高科技產業的熟悉度高於多數國家之外，台灣電子產業在本益比及流通度上的表現也十分優秀，以上市櫃成本而言，更是較美國NASDAQ等高科技資本市場實惠許多。

結合兩岸三地經驗 強化台灣關鍵地位

再有創意的商品，若只是靜默地放在貨架上，被動地吸引消費者注意，很難大賣，善用創意融入體驗行銷元素、善選行銷時機和適度教育消費者等，將有助產品順利銷售。

台灣樂金（LG）廣告行銷部經理溫慕垚認為，企業在商場內搶攻消費者的最後一哩，思考商品的通路行銷時，焦點不能只有貨架陳設，「還要進一步把體驗帶入通路，思考消費者進入這個空間時的每一個購物行動，並發揮創意透過體驗行銷的概念，創造產品和消費者的連結，才能順利達到促購的效果。」

設計創意體驗區

日本的知名湯品品牌VONO就個好例子。「喝湯時，會有哪些動作？」溫慕垚說，VONO規劃新品通路行銷時是從消費者行為思考，不只有商品貨架陳設、發送試喝包，把商品介紹給消費大眾，還用「湯匙」作為新品和消費者初步接觸的行銷悍將。

工作效率高低與想不想做很有關，而想做事的念頭強烈又與急迫感有關。

一般工作者，遇到難做、不想做之事，就會無意識地拖延，一拖效率就會降低，原本兩、三個小時可完成之事，會拖至兩、三天。時間管理成效不彰，效率管理更是不良。

有些急迫感，並非全然是不好的。有適當的急迫感，才能催促自己趕快行動，加速進行應做之事。

若試著以急迫感相對於時間作圖，你會發現當距離工作的截止日期尚且遙遠時，急迫感幾乎等於零；當逐漸逼近截止日期，急迫感會迅速升高；至截止時間前一刻，若尚未完成分內工作，急迫感會來到最高點。

受到全球金融海嘯衝擊，台灣杜邦去年業績雖然衰退，卻在短時間內走出低谷，並創造不錯的業績。台灣杜邦總裁兼董事長兼杜邦鈦科技亞太區行銷策略長陳錫安表示，持續創新，彈性發展出多元化的事業，且由創新中獲利，是杜邦的成功之道；而因應組織未來轉型需求，杜邦也正刻不容緩地培養及網羅下一世代領導人。

看趨勢調整經營

去年全球景氣欠佳，陳錫安說：「既然趨勢難擋，就要找到主導趨勢的權杖。」他表示，杜邦觀察到世界能源耗竭，減少對石油的依賴是當務之急，因此積極發展綠能產業，而由於溫室效應引發的環保問題，投資經營生質能源也是可發展方向。

先掌握大趨勢，再配合市場趨勢，時時調整經營步伐，讓杜邦找到永續發展的能量。不過，組織因應未來轉型的過程中，需要仰賴好的人才共同努力打拚。因此，網羅下一世代領導人，是杜邦刻不容緩的課題。

根據經濟合作發展組織（OEDC）資料顯示，綜觀近30年來的產業結構變遷，無論開發中或已開發國家，服務業於國內生產毛額（GDP）占比皆呈不斷上升的趨勢。以2008年為例，先進國家服務業GDP占比皆在70%以上，服務業發展速度成為開發中國家邁向已開發國家的指標之一。

台灣服務業占GDP比重在2008年雖已達73%，但於創新研發上，無論是經費或人力的投注，皆明顯不及製造業，也導致服務業創新能力受限。

根據資策會「服務創新發展設計」調查結果顯示，國內服務業在發展創新服務過程中，遭遇的困難依序為：

1.缺乏挖掘消費者需求的能力。

元旦假期筆者家族到北京一遊，參觀了北京的新地標，鳥巢奧運體育館、水立方體育館，這二個場地因為設計大膽新穎，兼具了傳統、前衛、環保、地標、藝術、運動、表演等元素，在奧運期間大放光彩且揚名國際，這兩個場館是超大型專案，採用同步工程方法來進行管理。

同步工程是採平行作業方式而非順序作業方式完成，就是在鳥巢、水立方專案啟動之前，就考慮到了設計、工程及施工、市場營運、未來發展、生命周期等，所有的專案計畫是與場館設計幾乎同時完成，而且同時展開。募集資金同時招商，設計階段時就開始宣傳，完工後就立即投入營運。不是按部就班地訂定設計、訂計畫、修改、施工、完工、驗收、訂定營運計畫、營運等一步步實施。但是營運政策與專案規劃目標有絕對關係，甚至影響營收。

筆者元旦假期參觀時，鳥巢變成超大型滑雪場、水立方封館整修，兩個場館因為資金來源不一，所以營運政策有所差異。

水立方是民間資金，所以營運方針在設計階段就定調商業化，完全市場導向，而且持續擴大。奧運比賽結束後的第12天，水立方就開始舉辦各種晚會、音樂會、音樂劇、兒童劇甚至蔡依林的跳槽華納記者會，也在水立方舉辦。更戮力開發水立方造型及品牌的產品，有服裝、筆筒、游泳用品、打火機等，甚至與貴州茅臺酒公司合作，開發水立方白酒、礦泉水等產品。

MIT史隆管理學院的管理與創新教授James Utterback日前針對創新新趨勢提出「用設計力創新」的概念（Design-Inspired Innovation），認為許多大企業創新的投資已逐漸飽和，此時顧客不易明顯感受到的技術或性能改良，則應另闢創新蹊徑，將創新改為投資在顧客較容易辨識出的方向，而產品的設計巧思最能立即被顧客辨識，因此提出「用設計力創新」的概念。

多數企業將設計當作外觀造型來傳達技術或功能，仍以製造與技術為主要思維，侷限於外觀的設計，僅能稱之為設計而非設計力。

Utterback教授認為「用設計力創新」至少需具備以下三要件：能增加顧客喜愛度（customer delight）、優雅度（elegance）及永恆價值感（enduring value）。符合此三要件的產品，方為「用設計力創新」的產品。

在此借用Utterback教授的概念，若能將設計力創新系統化為創新策略與執行步驟，持續不斷以設計力創新作為基礎，則有機會蓄積出柔軟到令人目不轉睛、愛不釋手，卻堅硬到足以讓顧客不在乎價格、只在乎擁有的另類新興競爭力——「美學競爭力」。

「荷包緊縮，更要買得精、買得巧，已成了當前消費大眾的購物原則。」政大企研所教授別蓮蒂指出，過去一年景氣變化，讓消費者變得更謹慎開銷，但不減他們對有品味和價值商品的熱愛，追求物超所值是他們的目標。資訊流通的網路世界滿足了他們需求，讓他們能透過資訊工具和網路社群力量，快速地蒐集到購物情報，從不同平台提供的選擇當中，找到所需。

網路發達讓消費者能運用各種管道，準確地掌握消費資訊，增加自身的消費實力，握有和企業談判價格、品質的籌碼，他們成了決定企業銷售業績成敗的關鍵，消費者力量崛起，消費者型態已迅速向前進化。

消費者不但變得更精明，而且還很會「忍」。別蓮蒂指出，消費者一方面對價格堅持，另方面卻願意花多一點錢，購買能顯現個人風格和品質保證的品牌。

因此，他們可以耐心等到促銷時節，再大量搶購喜歡的物品。「消費者愈來愈懂得如何把錢花在刀口上，並增加計畫性消費，控制每一筆購物清單都是在預算內完成。」

相較於Panasonic、日立等日本一流的大型電機電子企業，在十年前大金空調（Daikin）還算是小老弟。然而，這個關西地區的區域性企業，在不到十年間，崛起為全球知名的優良企業。我所參與的日本大阪市立大學合作研究團隊，持續三年將大金選為最重要的研究指標企業。

崛起的力量

日本產學界認為，大金的崛起來自兩個力量：中國市場成功的拉力、直接傳承自豐田汽車的精實變革，兩者間又發揮了激盪作用。2008年大金擁有員工7,176名，營業額12,909億日圓，獲利1,221億日圓。是日本成長最快、獲利最高的空調製造企業。2003年導入精實生產，堪稱關鍵。

大金的會長（相當於董事長）井上禮之與當時豐田汽車社長張富士夫私交甚篤，是促成這個異業學習的關鍵。2003年起，豐田汽車的顧問銀屋洋每兩個月一次，到大金的三個工廠指導。銀屋洋任職豐田汽車技監（最高技術職位）至2006年6月止，現在仍然任職豐田汽車顧問。井上禮之認為，六年間歷經原物料上漲、季節波動等各種挑戰，精實系統讓大金充滿活力。

品牌經營與策略逐漸受到國內企業重視，但培育品牌相關人才卻相當不容易。以統一企業為例，早期培育第一批七人品牌小組，前後不但花了多年時間，還必須找到30多位來自不同領域的品牌講師來訓練這七位員工。此外，要落實品牌經營，企業組織架構也得進行調整。

統一企業行銷企劃室協理吳進嵩表示，民國76年是統一企業進入品牌世界的元年，當時為了與品牌接軌，統一派了七位同事接受訓練，當時國內企業對品牌認知都不深，MBA（企管碩士）在當時也都還不流行，別說專業人才，就連講師都不好找。

於是統一自行設計課程，一方面讓這七位學員到市調、廣告與媒體，試著透過管道了解品牌的價值與意義，然後尋求市場專業行銷人、外商企業資深品牌經理、市調與廣告工作者及媒體記者，到統一為學員上課。吳進嵩笑著說：「前前後後就請了超過30位講師來替這七名同仁上班，成本很高，但原本一年訓練一批品牌專才的計畫，就這樣一直持續到現在，甚至加速到每年訓練二批人才。」

「品牌經營，現在已經在統一內部形成次文化了。」吳進嵩表示，目前統一企業內部組織除了產品經理，還設置了多位品牌經理職務，讓品牌經營的概念藉由組織人事深入企業內部。

陸客來台觀光人數持續增溫，根據交通部觀光局統計，98年陸客觀光人次約60萬人，創造的觀光外匯收益約300億元，不過已有部分觀光業者，有鑑於產品內容不符合陸客需求，基於「找對客戶」比「找到客戶」重要的前提，紛紛放棄陸客為主要市場的策略，轉而向東南亞都會型旅客行銷台灣。

台灣觀光果園創始人、也是香格里拉冬山河度假飯店董事長張清來認為：「把雞蛋全都放在同一個籃子，風險實在太大，而且大陸觀光客來匆匆去匆匆，又偏好都會型觀光行程，或日月澤、阿里山這種大型景點，散落在台灣各地的觀光業，如果只等著陸客上門，而不懂得走向國際，就太消極了。」

只有國小學歷的他，近年來更積極推廣國際旅客來台，體驗台灣農村生活的旅遊計畫。張清來笑著說：「做什麼生意都一樣，一定要努力拓展人家還沒想到的，不是只肖想（渴望）大家正在搶的那塊大餅。」

他認為，國內有許多結合農村生活體驗的休閒觀光業，產品內容很難吸引陸客，以宜蘭當地以恬靜鄉村度假為訴求的產品為例，因為大陸當地有太多同性質的旅遊服務，台灣提供的服務自然缺乏競爭力，如果業者將目標全鎖定在陸客身上，最後將自斷生路。

組織為了達成目標，實現願景，必須設定有效的發展策略，但在訂定策略及執行計畫時，管理者通常依個人經驗進行分析與判斷，難免會因主觀意識造成決策盲點。

另一方面，各部門在設定目標與執行計畫時，也可能因立場及思考權重的不同，彼此產生矛盾與對立，甚至發生爭奪資源、惡性競爭的情況。

如何在制定策略時不以偏蓋全，失去客觀，同時讓各部門，同心協力、相互配合，「瓶頸管理」不失為好方法。

運用「限制理論」完整的邏輯思維與手法，就可以避免主觀盲點，又可以消除部門的矛盾與對立。

一年之初，許多組織正忙於進行策略規劃。策略規劃是全球企業廣泛使用的經營管理工具，根據貝恩公司(Bain & Company)針對全球企業持續性進行管理技術與管理工具使用趨勢及滿意度調查，於2009年的調查中「策略規劃」僅次於「標竿學習」，位居第二；在前一次2007年的調查中，更超越所有的管理工具，躍居榜首，足見策略規劃的重要性與效益為全球企業所肯定。

策略規劃的面向廣泛，在此僅就如何避免策略規劃盲點及落實策略執行力加以提醒：

1.從整體策略觀出發

策略規劃本質上是一種取捨，一種優先順序的抉擇，必須從整體觀點，一以貫之的邏輯思維，完成系統化的規劃，從而衍生出一系列行動方案。策略規劃必須涵蓋未來發展的重要議題、長期目標以及實踐長期目標的整合計畫，在執行過程中不斷地將目標轉化為具體的行動，在每個細節建立衡量的標準，建立出可隨時檢視策略與營運計畫實施成果的機制，並進行成果管理。

2.策略規劃與展開步驟

一個朋友剛接手一分市場開發的工作，在他的規劃下，決定不假他人之手自己開發新客源，剛開始幾天，他自信滿滿一通通電話很有耐心地進行，幾天後結果不如他的預期：大部份的總機小姐拒絕他的電話，他根本沒有辦法找到正確的聯絡人；或者已經找到對的部門，但對方卻冷淡反應，他很沮喪。

他檢視自己到底錯在哪裡？發現應該事先將整段工作以輕重緩急區分，在前段作業找個幫手把正確的聯絡窗口找到，然後他自己花心力與正確的人交流，仔細聽聽對方的反應，再修正自己的策略，這樣才能有效率開發客源。

【心得分享】

熱忱固然重要，但從頭到尾要保持一定的熱度，並不是想像中的那麼容易，偶爾遇到挫折就可能耗損持續力。